Mikon teesit Isännöintiliiton kehittämiseksi

Isännöintiliitto ry perustettiin vuonna 2004. Olin jo silloin mukana laatimassa uuden yhdistyksen pelisääntöjä ja strategiaa. Perusajatuksia oli tuolloin kolme: 1) Liitosta piti tulla yhdistelmä isännöitsijöiden ja isännöintiyritysten aatteellisten yhdistysten toimintaa. 2) Uuden liiton ei pitänyt sekaantua isännöintiliiketoiminnan markkinoihin, koska tästä oli huonoja kokemuksia aiemmilta vuosilta. 3) Liitosta piti tulla voimakas isännöinnin toimintaympäristön ja maineen kehittäjä. Minusta tälle tielle on palattava.

Missä on menty vikaan? Alussa oli tärkeää vahvistaa Isännöintiliiton taloutta, mutta viime vuosina talouden vahvistamisesta on tullut lähes itsetarkoitus. Isännöitsijöiden asian piti olla tärkeä painopiste, mutta viime vuosina liitto on keskittynyt lähes yksinomaan yritysten asioihin. Isännöintiliiton paikallisyhdistysten rooli on pienentynyt liiton johtamisessa, vaikka ne ovat paikallisesti jopa tärkeämpiä toimijoita kuin liitto. Liiton ei pitänyt sotkeutua isännöintimarkkinoihin, mutta viime vuosina pääosa liiton varainhankinnasta syntyy toiminnasta, joka ohjaa suoraan tai epäsuorasti isännöinnin markkinoita. Liitto on nyt varakas, mutta varakkuutta ei sijoiteta aatteelliseen toimintaan, vaan liiton liiketoiminnan kehittämiseen yhä tehokkaammaksi. Liitto toimii nykyisin kuin yritys ja se ei ollut tarkoitus.

Linjavalinta on mielestäni yksinkertainen. Halutaanko Isännöintiliittoa kehittää yrityksenä vai etujärjestönä? Nyt kehitys menee yritysmäiseen suuntaan. Jäsenistä pyritään tekemään asiakkaita. Toiminta on palveluntuottajille ja isännöintiyrityksille tehtävää tuotekehitystä, markkinointia, myyntiä ja palveluiden tuottamista. Liiton tärkein mittari on sen oman talouden kasvaminen.

Etujärjestötoiminta edellyttää nyt erityisesti neljää asiaa:

1) Hyvää tietojärjestelmää, jolla voidaan osoittaa isännöinnin kansantaloudellinen ja sosiaalinen merkitys Suomessa. Tietojärjestelmän avulla pitää voida osoittaa myös, mihin suuntaan isännöinti ja sen vaikutukset kehittyvät. Tällaista tietojärjestelmää ei liitossa ole.

2) Etujärjestötoiminnan osaamista ja organisaatiota, jonka avulla voidaan osallistua tehokkaasti isännöinnin kannalta tärkeisiin keskusteluihin ja tehdä isännöinnin toimintaympäristöä parantavia aloitteita. Tällaista osaamista liitossa on hyvin niukasti.

3) Isännöitsijöiden ja isännöintiyritysten arjen osaamista ja kykyä parantaa omin keinoin yhdessäoloa, jäsenviestintää ja koulutusta. Liitto keskittyy nyt oman liiketoimintasa tehostamiseen.

4) Sellaisen kohtuullisen varainhankinnan kehittämistä, joka ei millään tavalla vaaranna isännöitsijöiden tai isännöintiyritysten uskottavuutta ja vaikeuta toimintaa. Nyt häntä (=varainhankinta) heiluttaa koiraa (=edunvalvonta).

Alla on kahdeksan teesiä, joilla haluan aloittaa keskustelun. Ne eivät ole vielä valmiita strategisia painopisteitä. Toivon, että ne kehittyvät sellaisiksi tämän keskustelun myötä. Teesejä muutetaan jatkuvasti syntyneen keskustelun kautta. Muista seurata teesien kehittymistä. Jos ne ovat tarpeeksi valmiita liiton syyskokoukseen mennessä, voitaisiin ne mielestäni hyväksyä pontena evästykseksi uudelle hallitukselle.

TEESI 1:

Isännöinnin maineen parantaminen taloyhtiöiden hallitusten silmissä pitää nostaa liiton tärkeimmäksi asiaksi. Isännöinnin maine on yhtä kuin hallitusten luottamus siihen, että isännöitsijä on 110 %:sti taloyhtiön puolella asiassa kuin asiassa.

Nyt Isännöintiliitto keskittyy liikaa kaupalliseen liiketoimintaan taloyhtiöille palveluja myyvien palveluntuottajien kanssa. Se on omiaan rapauttamaan luottamusta isännöintiin. Ei isännöintiyrityskään voi toimia liian läheisessä suhteessa palveluntuottajiin. Isännöinnin pitää varjella hallitusten 110 %:sta luottamusta isännöitsijän toimintaan.

Ilta-Sanomien ison kyselyn mukaan isännöitsijän arvostus on jokavuotisen barometrin mukaan sijalla 281. Asianajajan sijoitus on 77. Siihen on pyrittävä ja päästävä. Se tapahtuu isännöinnin riippumattomuutta ja luottamusta lisäämällä. Tämä asia on ollut jokaisen kolmen Isännöintiliiton strategian keskeinen tavoite, mutta siinä ei olla päästy lainkaan eteenpäin. Syynä on ollut Isännöintiliiton yritysmäinen toimintalinja. Isännöintiliitto on kasvanut, mutta isännöintiyritysten ja isännöitsijöiden tilanne ei ole parantunut.

TEESI 2:

Isännöitsijöiden jaksaminen ja yhdessäolo olivat Isännöitsijäliiton keskeiset tavoitteet isännöinnin yhdistysten fuusioimiseen asti (2004). Ne on nostettava Isännöintiliiton toiminnassa jälleen kunniaan. Isännöitsijöiden ja muun henkilökunnan osaaminen ja jaksaminen ovat isännöinnin tärkein voimavara.

Parhaiten yhdessäolo tapahtuu paikallisten yhdistysten kautta. Tilanne nykyään on se, että paikallisyhdistysten resurssit ovat aika huonot aktiivisen toiminnan ylläpitämiseksi. Hullu tilanne: Isännöintiliitolla on resursseja, vaikka kuinka paljon ja paikallisyhdistykset ”kituvat”. Isännöintiliiton tulee heti siirtää varoja paikallisyhdistyksille ja liitolle pitää palkata 1 – 2 järjestötyöntekijää, jotka auttavat paikallisyhdistysten puuhaihmisiä.

TEESI 3:

Liiton yritysmäinen toimintalinja on lopetettava, jotta liitto säilyy luottamushenkilöiden hallinnassa. Isännöintiliitto keskittyy nyt liikaa isännöintiyritysten liiketoiminnan kehittämiseen, mikä on johtanut myös sekaantumiseen isännöintiliiketoiminnan markkinoihin erilaisten konsultointi-, tuotekehitys- ja tukipalveluiden myymisellä.

Nykyinen yritysmäinen linja on jo johtanut yritysmäiseen johtamiseen, jossa toiminnanjohtajan rooli on liian keskeinen. Hallituksella, joka koostuu kiireisistä omien isännöintiyritystensä johtajista, ei ole edes mahdollisuutta johtaa yritysmäistä toimintaa. Edunvalvontajärjestön toimintaa, joka koostuu pääosin teeseissä 1 ja 2 mainituista painotuksista, on selkeämpää ja helpompaa johtaa.

TEESI 4:

Liiton kaupallinen toiminta tulee tehdä läpinäkyväksi. Isännöintiliiton Palvelu Oy:n pitää olla aito yhtiö, jolla on oma johto ja henkilökunta.

Nykyisin Isännöintiliiton Palvelu Oy:stä, jonka liikevaihto oli vuonna 2016 2,5 M€, ei ole edes tyydyttävää esittelyä Isännöintiliiton kotisivuilla. Sen liikevaihto on lähes kymmenkertaistunut viidessä vuodessa ja suurin osa liiton varoista koostuu yhtiön voitonjaosta ja konsernisiirroista. Näin monimutkainen järjestelmä siirtää liikaa valtaa toimivalle johdolle eikä ole kestävä tapa organisoida liiton toimintaa.

TEESI 5:

Viestinnän painopisteen tulee siirtyä jäsenviestintään, kun se nykyään on taloyhtiöviestinnässä.

Kotitalo -lehti on Isännöintiliiton näkyvin osa ja merkittävin tulonlähde. Sen sisällössä painottuvat kolme erilaista asiaa, joista yksikään ei palvele jäsenistön tarpeita oikein.

Ensinnäkin Kotitalo -lehti on taloyhtiöiden hallituksille suunnattu asiakaslehti. Taustaoletuksena lienee, että kaikki jäsenyritykset haluavat juuri tällaisen sisällön levittämistä omille asiakkailleen. Tosiasia kuitenkin on, että jokaisella isännöintiyrityksellä on omat asiakasviestintätarpeensa, joita ei voi hoitaa keskitetysti. Usein Kotitalo -lehdessä on uutisia ja juttuja, jotka suorastaan häiritsevät isännöintiyritysten asiakassuhdetta omien taloyhtiöidensä hallituksiin. Isännöintiyritysten yhteinen asiakaslehti on siis tarpeeton ja usein jopa vahingollinen. Toiseksi Kotitalo -lehden myynti perustuu isännöintiyritysten työpanokseen. Lyhyesti: isännöintiyritykset ovat väärässä roolissa, jos ne myyvät Isännöintiliiton asiakaslehteä. Kolmanneksi Kotitalo -lehden taloudellinen konsepti perustuu, paitsi lehden myyntituloihin, myös palveluntuottajien maksamiin mainoksiin ja puffijuttuihin. Tämä taas vahingoittaa isännöitsijän uskottavuutta hallitusten silmissä.

Kotitalo -lehden konsepti ja fokus on muutettava. Isännöintiliiton jäsenviestintää tulee selvästi tehostaa.

TEESI 6:

Yhteistoiminta Kiinteistöliiton kanssa pitää normalisoida. Isännöintiliiton liiallinen panostus liiketoimintaan on tehnyt Kiinteistöliitosta kilpailijan.

Nykyisin vallitseva linnarauha pitää muuttaa aktiiviseksi arjen yhteistyöksi, jolla parannetaan taloyhtiöiden ja loppumaksajien, asukkaiden ja osakkaiden, asemaa. Yhteistyössä Isännöintiliito ja Kiinteistöliitto muodostavat vahvan verkoston asumis- ja kiinteistötoimialan toimintaympäristön parantamisessa.

Paikallistasolla isännöintiyhdistysten ja kiinteistöyhdistysten yhteistoiminta on saumatonta. Liittotasolla homma ei nyt toimi, vaikka intressit ovat samat. Paikallistasolla oleva hyvä henki ja arjen yhteistoiminta on siirrettävä Isännöintiliiton johtamiseen.

TEESI 7:

Isännöitsijöiden ja paikallisyhdistysten roolia pitää lisätä pikaisesti liiton johdossa ja toiminnassa. Vähitellen tulee siirtyä samaan malliin kuin Kiinteistöliitossa, jossa paikallisyhdistykset valitsevat edustajat liittokokoukseen. Se hajauttaa vallan ja tuo arjen isännöinnin tarpeet lähelle liiton johtamista.

Hallinnon uudistamisella näin varmistetaan, ettei toiminnanjohtajan ja toimiston rooli muodostu liian voimakkaaksi. Nykyinen johtamismalli yhdistettynä voimakkaaseen liiketoiminnalliseen toimintaan, tekee Isännöintiliitosta liiaksi palkatun johdon organisaation.

TEESI 8:

Hallituksen roolia tulee kasvattaa liiton strategisessa ja operatiivisessa johtamisessa. Toiminnanjohtajan ja toimiston roolin pitää muuttua markkinointi- ja myyntiorganisaatiosta etujärjestöksi. Toiminnanjohtajalla tulee olla selkeä esimies.